Tổng kết hoạt động năm 2025 và Kế hoạch năm 2026. Bất động sản

Bức tranh thị trường bất động sản năm 2025

Năm 2025 đánh dấu giai đoạn tái cấu trúc sâu rộng và mang tính “thanh lọc” mạnh mẽ của thị trường bất động sản Việt Nam, khi ba trụ cột pháp lý – tài chính – nhu cầu thực cùng lúc được siết chặt và tái định hình. Thay vì tăng trưởng nóng dựa trên kỳ vọng giá và đòn bẩy tín dụng, thị trường chuyển dần sang trạng thái tái cân bằng, trong đó chất lượng dự án, sức khỏe tài chính của chủ đầu tư và tính minh bạch thông tin trở thành yếu tố quyết định. Các doanh nghiệp không còn có thể dựa vào chiến lược “mua đất – chia lô – bán nhanh” mà buộc phải xây dựng mô hình kinh doanh bền vững, có dòng tiền vận hành ổn định và khả năng chống chịu chu kỳ.

Mặt bằng giá tại các đô thị lớn như Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Hải Phòng thể hiện xu hướng giằng co rõ nét. Ở phân khúc cao cấp và hạng sang, biên độ tăng giá bị thu hẹp, thậm chí xuất hiện các đợt điều chỉnh cục bộ do áp lực thanh khoản, chi phí vốn cao và sự sàng lọc nhóm nhà đầu tư sử dụng đòn bẩy lớn. Ngược lại, phân khúc trung cấp và nhà ở vừa túi tiền vẫn duy trì được thanh khoản nhờ lực cầu ở thực ổn định, đặc biệt từ nhóm khách hàng trẻ, gia đình mới và người lao động có thu nhập trung bình khá tại các khu công nghiệp, khu chế xuất. Sự phân hóa này khiến thị trường không còn tăng đồng loạt theo “sóng” mà chuyển sang giai đoạn tăng trưởng chọn lọc, nơi mỗi phân khúc, mỗi khu vực có quỹ đạo giá riêng gắn với chất lượng hạ tầng, tiện ích và khả năng khai thác sử dụng.

Về phía chính sách tiền tệ và tín dụng, dòng vốn vào bất động sản được kiểm soát chặt chẽ hơn cả về hạn mức, hệ số rủi ro lẫn tiêu chuẩn thẩm định. Các ngân hàng thương mại ưu tiên vốn cho dự án có pháp lý hoàn chỉnh, tiến độ xây dựng rõ ràng, tỷ lệ bán hàng thực chất và dòng tiền trả nợ minh bạch. Điều này buộc các chủ đầu tư phải chuyển dịch từ mô hình tăng trưởng dựa trên đòn bẩy tài chính sang mô hình tối ưu dòng tiền, quản trị rủi ro và minh bạch thông tin. Thay vì phụ thuộc quá mức vào vốn vay ngắn hạn, doanh nghiệp phải đa dạng hóa nguồn vốn thông qua:

• Phát hành trái phiếu doanh nghiệp kèm tài sản bảo đảm rõ ràng, lộ trình dòng tiền trả nợ cụ thể.
• Hợp tác phát triển dự án (JV, JDA) với các đối tác trong và ngoài nước để chia sẻ rủi ro và tận dụng thế mạnh lẫn nhau.
• Huy động vốn từ khách hàng theo tiến độ xây dựng, gắn với cam kết pháp lý và bảo lãnh ngân hàng.
• Thu hút vốn đầu tư tổ chức (quỹ đầu tư, quỹ hưu trí, quỹ REIT nội địa) cho các tài sản cho thuê dài hạn.

Ở tầm vĩ mô, môi trường kinh tế năm 2025 được hỗ trợ bởi mặt bằng lãi suất tương đối ổn định, lạm phát được kiểm soát trong biên độ mục tiêu và chính sách tài khóa ưu tiên cho đầu tư công hạ tầng. Các dự án cao tốc Bắc – Nam, vành đai đô thị, sân bay, cảng biển, đường sắt đô thị và các trục kết nối liên vùng được đẩy nhanh tiến độ, tạo ra “cú hích” cho các vùng ven và đô thị vệ tinh. Những khu vực quanh Hà Nội (Hòa Lạc, Sơn Tây, Phú Xuyên), TP.HCM (Nhơn Trạch, Long Thành, Củ Chi, Đức Hòa), Đà Nẵng (Điện Bàn, Hội An, Hòa Vang) và Hải Phòng (Thủy Nguyên, An Dương) nổi lên như các cực tăng trưởng mới, nơi giá đất còn dư địa, quỹ đất sạch lớn và khả năng kết nối giao thông ngày càng thuận lợi.

Trong bối cảnh đó, chiến lược đầu tư bất động sản không còn đơn thuần là “mua chờ giá lên” mà phải gắn với tầm nhìn về giá trị sử dụng dài hạn và khả năng khai thác dòng tiền. Nhà đầu tư cá nhân có xu hướng thận trọng hơn, chú trọng đến:

• Pháp lý dự án: quy hoạch 1/500, giấy phép xây dựng, giấy chứng nhận quyền sử dụng đất, nghĩa vụ tài chính với Nhà nước.
• Chất lượng hạ tầng nội khu và liên kết vùng: thời gian di chuyển đến trung tâm, khu công nghiệp, trường học, bệnh viện.
• Khả năng cho thuê, tỷ lệ lấp đầy, mức giá thuê so với chi phí vốn và chi phí vận hành.
• Uy tín và năng lực tài chính của chủ đầu tư, lịch sử bàn giao và vận hành các dự án trước đó.

Về mặt cấu trúc sản phẩm, năm 2025 ghi nhận sự dịch chuyển rõ rệt từ các dự án mang tính đầu cơ ngắn hạn, phân lô nhỏ lẻ sang các mô hình bất động sản tích hợp đa chức năng. Thay vì chỉ phát triển đơn lẻ nhà ở hoặc thương mại, các chủ đầu tư có xu hướng xây dựng những quần thể đô thị có tính hệ sinh thái, trong đó cư dân có thể “sống – làm việc – giải trí – học tập” trong một không gian được quy hoạch đồng bộ. Các mô hình tiêu biểu bao gồm:

• Khu đô thị thông minh (smart city): ứng dụng công nghệ số trong quản lý vận hành (IoT, AI, big data), hệ thống an ninh, quản lý năng lượng, bãi đỗ xe thông minh, thanh toán không tiền mặt và nền tảng dịch vụ số cho cư dân. Giá trị cốt lõi không chỉ nằm ở sản phẩm nhà ở mà còn ở trải nghiệm sống, mức độ tiện nghi và hiệu quả vận hành.
• Khu phức hợp thương mại – dịch vụ – lưu trú: kết hợp trung tâm thương mại, văn phòng, khách sạn, căn hộ dịch vụ, shophouse và không gian công cộng. Mô hình này tối ưu hóa hệ số sử dụng đất, tạo dòng tiền đa dạng từ cho thuê, dịch vụ và bán lẻ, đồng thời đáp ứng nhu cầu của khách du lịch, chuyên gia nước ngoài và tầng lớp trung lưu đô thị.
• Bất động sản công nghiệp gắn với logistics: khu công nghiệp, khu công nghệ cao, cụm công nghiệp – dịch vụ hậu cần, trung tâm logistics, kho lạnh, trung tâm phân phối vùng. Các sản phẩm này đòi hỏi tiêu chuẩn kỹ thuật, hạ tầng và pháp lý chuyên sâu hơn nhiều so với bất động sản nhà ở truyền thống.

Làn sóng dịch chuyển chuỗi cung ứng toàn cầu, đặc biệt trong các ngành điện tử, dệt may, sản xuất linh kiện, thiết bị y tế và công nghệ cao, tiếp tục là động lực chính cho phân khúc bất động sản công nghiệp – logistics. Việt Nam hưởng lợi từ vị trí địa lý chiến lược, mạng lưới hiệp định thương mại tự do và chi phí lao động cạnh tranh, kéo theo nhu cầu thuê:

• Nhà xưởng xây sẵn (ready-built factory) cho doanh nghiệp vừa và nhỏ, cần triển khai nhanh.
• Kho bãi hiện đại, kho lạnh, kho tự động hóa phục vụ thương mại điện tử, bán lẻ và chuỗi cung ứng thực phẩm.
• Trung tâm phân phối quy mô vùng, kết nối trực tiếp với cảng biển, cảng cạn, sân bay và mạng lưới cao tốc.

Để tận dụng cơ hội này, các nhà phát triển bất động sản công nghiệp phải sở hữu năng lực quy hoạch tổng thể và hiểu sâu về yêu cầu kỹ thuật của từng ngành. Điều đó bao gồm:

• Thiết kế hạ tầng kỹ thuật: tải trọng nền, chiều cao nhà xưởng, hệ thống PCCC, thông gió, chiếu sáng, xử lý nước thải, cấp điện ổn định.
• Đáp ứng tiêu chuẩn môi trường, tiêu chuẩn ESG, yêu cầu về phát triển bền vững của các tập đoàn đa quốc gia.
• Khả năng kết nối hạ tầng vùng: khoảng cách đến cảng, sân bay, ga đường sắt, cửa khẩu; năng lực chịu tải của đường bộ và cầu.
• Dịch vụ hỗ trợ đi kèm: nhà ở công nhân, dịch vụ tiện ích cho chuyên gia, trung tâm logistics tích hợp, dịch vụ hải quan và khai báo điện tử.

Song song với đó, các yêu cầu về minh bạch thông tin và quản trị rủi ro được nâng lên một tầm mới. Cơ quan quản lý nhà nước đẩy mạnh số hóa dữ liệu đất đai, quy hoạch, cấp phép xây dựng; yêu cầu công bố thông tin dự án rõ ràng hơn; tăng cường thanh tra, kiểm tra các dự án chậm tiến độ, vi phạm pháp luật. Trên thị trường vốn, các chuẩn mực báo cáo tài chính, xếp hạng tín nhiệm, công bố thông tin trái phiếu doanh nghiệp được siết chặt, buộc doanh nghiệp bất động sản phải cải thiện hệ thống quản trị nội bộ, kiểm soát dòng tiền và minh bạch hóa cấu trúc sở hữu.

Trong bối cảnh đó, những doanh nghiệp có chiến lược dài hạn, quỹ đất sạch, cấu trúc tài chính lành mạnh và năng lực phát triển sản phẩm tích hợp đa chức năng sẽ có lợi thế cạnh tranh vượt trội. Ngược lại, các chủ đầu tư phụ thuộc quá nhiều vào vốn vay ngắn hạn, tập trung vào sản phẩm đầu cơ, thiếu năng lực vận hành và quản trị rủi ro sẽ đối mặt với áp lực tái cấu trúc, sáp nhập hoặc rút lui khỏi thị trường. Thị trường bất động sản năm 2025 vì thế không chỉ là câu chuyện giá cả, mà là quá trình tái định hình toàn diện về mô hình tăng trưởng, cấu trúc sản phẩm và chuẩn mực vận hành.

Kết quả hoạt động kinh doanh và quản trị rủi ro năm 2025

Về doanh thu và lợi nhuận, năm 2025 tiếp tục là năm tái cân bằng danh mục nhưng được triển khai theo hướng chuyên sâu hơn, dựa trên các mô hình phân tích dòng tiền chiết khấu (DCF) và phân tích kịch bản (scenario analysis) cho từng nhóm dự án. Doanh nghiệp không chỉ chủ động giảm tỷ trọng các dự án có chu kỳ thu hồi vốn dài, mà còn áp dụng cơ chế “stress test” về lãi suất, tỷ lệ hấp thụ và giá bán để xác định ngưỡng chịu đựng rủi ro của từng dự án trước khi quyết định phân bổ vốn. Các dự án có vòng quay vốn chậm, suất đầu tư cao nhưng biên lợi nhuận không tương xứng được đưa vào diện cơ cấu lại, tạm hoãn hoặc tìm kiếm đối tác chuyển nhượng một phần.

Tỷ lệ ghi nhận doanh thu năm 2025 chủ yếu đến từ các dự án nhà ở trung cấp, shophouse trong khu đô thị đã hình thành cộng đồng cư dân, và một phần từ cho thuê bất động sản thương mại. Cơ cấu này giúp doanh nghiệp duy trì được dòng tiền vận hành ổn định, giảm phụ thuộc vào các khoản thu một lần từ bán sỉ hoặc chuyển nhượng dự án. Đối với phân khúc nhà ở trung cấp, chiến lược giá được xây dựng dựa trên phân tích “willingness to pay” của từng cụm khách hàng, kết hợp so sánh với mặt bằng giá thứ cấp trong bán kính 3–5 km, từ đó tối ưu hóa doanh thu trên mỗi mét vuông sàn bán được.

Biên lợi nhuận gộp được duy trì ở mức ổn định nhờ chiến lược đàm phán lại với nhà thầu, tối ưu chi phí vật liệu, đồng thời ứng dụng BIM, ERP và các nền tảng quản lý thi công số để giảm thất thoát và rút ngắn thời gian triển khai. Ở cấp độ quản trị chi phí, doanh nghiệp áp dụng phương pháp target costing cho từng dòng sản phẩm, xác định trần chi phí xây dựng và chi phí tài chính ngay từ giai đoạn thiết kế sơ bộ. Hệ thống ERP tích hợp với phần mềm dự toán và quản lý kho vật tư cho phép theo dõi theo thời gian thực các chỉ số:

• Chi phí vật liệu trên mỗi mét vuông sàn xây dựng
• Tỷ lệ hao hụt vật tư so với định mức thiết kế
• Tiến độ thi công so với kế hoạch và tác động đến chi phí lãi vay vốn hóa

Việc áp dụng BIM ở mức độ từ LOD 300–400 cho các hạng mục chính giúp đồng bộ thiết kế – dự toán – thi công, giảm xung đột bản vẽ, hạn chế phát sinh chi phí và rút ngắn thời gian nghiệm thu. Các mô phỏng 4D (tiến độ) và 5D (chi phí) được sử dụng để đánh giá tác động của việc thay đổi biện pháp thi công, thay đổi vật liệu hoặc điều chỉnh thiết kế đến tổng mức đầu tư và thời gian hoàn thành, qua đó hỗ trợ ban điều hành đưa ra quyết định dựa trên dữ liệu.

Về quản trị rủi ro, năm 2025 tập trung vào ba trụ cột: rủi ro pháp lý, rủi ro tài chính và rủi ro thị trường. Khung quản trị rủi ro được chuẩn hóa theo hướng tiệm cận các thông lệ quốc tế (COSO, ISO 31000), với việc thiết lập “risk appetite” (khẩu vị rủi ro) cho từng mảng hoạt động và xây dựng bản đồ rủi ro (risk map) cho toàn bộ danh mục dự án.

Ở khía cạnh pháp lý, doanh nghiệp rà soát toàn bộ quỹ đất, phân loại theo mức độ hoàn thiện hồ sơ, từ đó xây dựng lộ trình ưu tiên triển khai các dự án có pháp lý sạch, hạn chế tối đa việc mở bán khi chưa đáp ứng đầy đủ điều kiện. Quy trình thẩm định pháp lý được chuẩn hóa với các bước kiểm tra chéo giữa bộ phận pháp chế, phát triển dự án và tài chính, đảm bảo mỗi dự án đều có “hồ sơ pháp lý tối thiểu” trước khi được phê duyệt đầu tư. Danh mục quỹ đất được phân nhóm:

• Nhóm A: Đã hoàn tất thủ tục giao đất/thuê đất, phê duyệt quy hoạch chi tiết, đủ điều kiện cấp phép xây dựng và mở bán
• Nhóm B: Đã có quyết định chủ trương đầu tư, đang hoàn thiện quy hoạch và thủ tục đất đai
• Nhóm C: Đang trong giai đoạn nghiên cứu, phụ thuộc nhiều vào điều chỉnh quy hoạch hoặc chính sách địa phương

Về tài chính, cơ cấu nợ được điều chỉnh theo hướng tăng tỷ trọng nợ dài hạn, giảm phụ thuộc vào vốn vay ngắn hạn lãi suất cao, đồng thời mở rộng kênh huy động qua trái phiếu doanh nghiệp có tài sản bảo đảm, hợp tác đầu tư với quỹ trong và ngoài nước. Doanh nghiệp áp dụng các chỉ số giám sát an toàn tài chính như:

• Tỷ lệ nợ vay ròng/vốn chủ sở hữu (Net Debt/Equity)
• Hệ số khả năng thanh toán lãi vay (ICR)
• Tỷ lệ nợ ngắn hạn/tổng nợ vay

Các kịch bản biến động lãi suất và tỷ giá được mô phỏng định kỳ, giúp doanh nghiệp chủ động tái cơ cấu danh mục nợ, khóa lãi suất cố định cho một phần khoản vay dài hạn, đồng thời cân nhắc sử dụng các công cụ phòng ngừa rủi ro tài chính khi điều kiện thị trường cho phép.

Về thị trường, doanh nghiệp áp dụng các mô hình dự báo nhu cầu dựa trên dữ liệu lớn, phân tích hành vi khách hàng theo từng phân khúc thu nhập, độ tuổi và mục đích sử dụng để điều chỉnh sản phẩm và chính sách bán hàng. Hệ thống phân tích dữ liệu kết hợp:

• Dữ liệu giao dịch nội bộ (CRM, hợp đồng mua bán, lịch sử thanh toán)
• Dữ liệu thị trường thứ cấp, giá cho thuê, tỷ lệ trống tại khu vực lân cận
• Dữ liệu vĩ mô: tăng trưởng dân số đô thị, thu nhập bình quân, hạ tầng giao thông

Trên cơ sở đó, doanh nghiệp xây dựng các “chân dung khách hàng” (customer persona) cho từng dòng sản phẩm, từ căn hộ trung cấp, shophouse đến bất động sản thương mại cho thuê, qua đó tối ưu hóa cấu trúc diện tích, mức giá, tiến độ thanh toán và gói hỗ trợ tài chính phù hợp với từng nhóm khách hàng mục tiêu.

Hiệu quả vận hành và chuyển đổi số trong năm 2025

Chuyển đổi số trong năm 2025 không chỉ dừng ở việc số hóa quy trình bán hàng mà mở rộng sang quản trị vòng đời dự án, bao phủ toàn bộ chuỗi giá trị từ khâu nghiên cứu thị trường, phát triển sản phẩm, triển khai xây dựng, bán hàng, bàn giao đến vận hành khai thác. Kiến trúc hệ thống được thiết kế theo mô hình “platform”, trong đó dữ liệu được tập trung tại một kho dữ liệu doanh nghiệp (enterprise data warehouse), cho phép các phòng ban truy cập theo phân quyền và khai thác phân tích nâng cao.

Doanh nghiệp triển khai hệ thống CRM tích hợp với nền tảng marketing automation, cho phép theo dõi toàn bộ hành trình khách hàng từ giai đoạn quan tâm, đặt chỗ, ký hợp đồng, đến hậu mãi và chăm sóc cư dân. Các kịch bản tự động hóa được thiết lập:

• Nuôi dưỡng khách hàng tiềm năng (lead nurturing) qua email, SMS, ứng dụng di động
• Cá nhân hóa thông điệp theo hành vi truy cập website, tương tác mạng xã hội và lịch sử giao dịch
• Tự động nhắc lịch thanh toán, lịch bàn giao, lịch bảo trì định kỳ

Ở khâu thi công, việc áp dụng mô hình thông tin công trình (BIM) giúp đồng bộ thiết kế – dự toán – thi công, giảm xung đột bản vẽ, hạn chế phát sinh chi phí và rút ngắn thời gian nghiệm thu. Dữ liệu BIM được liên kết với hệ thống quản lý tiến độ và chi phí, cho phép ban điều hành theo dõi:

• Tỷ lệ hoàn thành khối lượng theo từng hạng mục so với kế hoạch
• Chi phí thực tế so với ngân sách được phê duyệt
• Tác động của việc chậm tiến độ đến chi phí tài chính và kế hoạch bàn giao

Trong quản lý tòa nhà, các giải pháp PropTech như ứng dụng cư dân, hệ thống kiểm soát ra vào thông minh, giám sát năng lượng và an ninh được triển khai nhằm nâng cao trải nghiệm người dùng và tối ưu chi phí vận hành. Ứng dụng cư dân tích hợp các chức năng:

• Thanh toán phí dịch vụ, phí gửi xe, các khoản thu khác
• Đăng ký sử dụng tiện ích chung, đặt lịch sửa chữa, bảo trì
• Tiếp nhận và xử lý phản ánh, đánh giá chất lượng dịch vụ

Hệ thống giám sát năng lượng và an ninh sử dụng cảm biến IoT, camera AI và nền tảng phân tích dữ liệu tập trung, giúp tối ưu hóa tiêu thụ điện, nước, điều hòa không khí, đồng thời nâng cao mức độ an toàn cho cư dân. Các chỉ số vận hành như chi phí năng lượng trên mét vuông, chi phí bảo trì trên mét vuông, thời gian phản hồi yêu cầu cư dân được theo dõi liên tục và so sánh với các chuẩn nội bộ.

Đặc biệt, dữ liệu vận hành từ các dự án đã bàn giao được sử dụng để xây dựng bộ chỉ số hiệu suất tài sản (Asset Performance Index), qua đó đánh giá mức độ khai thác, tỷ lệ lấp đầy, doanh thu trên mét vuông, chi phí bảo trì và mức độ hài lòng của khách hàng. Bộ chỉ số này được cấu trúc theo từng loại tài sản (căn hộ để ở, shophouse, mặt bằng thương mại cho thuê, văn phòng) và theo từng giai đoạn vòng đời tài sản, cho phép so sánh hiệu quả giữa các dự án, khu vực và dòng sản phẩm.

Những chỉ số này trở thành cơ sở khoa học để điều chỉnh thiết kế sản phẩm cho các dự án mới, ví dụ như tối ưu diện tích căn hộ, bố trí tiện ích nội khu, thiết kế bãi đỗ xe, và lựa chọn vật liệu hoàn thiện phù hợp với điều kiện khí hậu, thói quen sử dụng của cư dân đô thị Việt Nam. Thông qua việc phân tích mối tương quan giữa mức độ hài lòng của cư dân, chi phí vận hành và doanh thu khai thác, doanh nghiệp xây dựng được các “mẫu thiết kế tối ưu” (design template) cho từng phân khúc, rút ngắn thời gian phát triển sản phẩm và giảm rủi ro thử – sai trong tương lai.

Định hướng chiến lược và kế hoạch phát triển năm 2026

Bước sang năm 2026, chiến lược trọng tâm được nâng cấp theo hướng tăng trưởng bền vững dựa trên nhu cầu thực, tối ưu danh mục và nâng cao chuẩn quản trị, nhưng với mức độ chuyên môn sâu hơn về cấu trúc danh mục, quản trị rủi ro và chuẩn ESG. Doanh nghiệp tái định vị từ nhà phát triển dự án đơn lẻ sang nhà phát triển hệ sinh thái đô thị tích hợp, trong đó mỗi dự án được thiết kế như một “nền tảng tài sản – dịch vụ” có vòng đời dài hạn, tạo dòng tiền lặp lại từ vận hành, dịch vụ và khai thác tài sản. Cách tiếp cận này giúp giảm phụ thuộc vào doanh số bán hàng một lần, chuyển dần sang mô hình doanh thu hỗn hợp giữa bán – cho thuê – dịch vụ quản lý, phù hợp với xu hướng tài chính hóa bất động sản.

Trên trục chiến lược danh mục, kế hoạch 2026 tiếp tục ưu tiên ba nhóm tài sản cốt lõi, nhưng được tinh chỉnh theo các tiêu chí định lượng rõ ràng về lợi suất, chu kỳ và rủi ro:

• Nhà ở đô thị trung cấp và vừa túi tiền tại các khu vực có hạ tầng kết nối tốt, ưu tiên các hành lang giao thông công cộng, tuyến metro, và các trục vành đai. Phân khúc này được định vị là “core income” với biên lợi nhuận ổn định, thanh khoản cao, hệ số hấp thụ tốt ngay cả trong bối cảnh thị trường điều chỉnh. Doanh nghiệp áp dụng mô hình phân khúc khách hàng chi tiết theo thu nhập, cấu trúc hộ gia đình, hành vi di chuyển và khả năng tiếp cận tín dụng, từ đó tối ưu diện tích, mức giá và cấu trúc sản phẩm.
• Bất động sản công nghiệp – logistics gắn với các khu kinh tế, cảng biển, sân bay và các trục logistics liên vùng. Nhóm tài sản này được xem là động lực tăng trưởng trung – dài hạn, hưởng lợi từ dịch chuyển chuỗi cung ứng, FDI sản xuất và thương mại điện tử. Chiến lược là phát triển quỹ đất có pháp lý sạch, hạ tầng sẵn sàng, đồng thời thiết kế sản phẩm linh hoạt (nhà xưởng xây sẵn, kho lạnh, kho cao tầng, trung tâm phân phối) để tối ưu tỷ lệ lấp đầy và thời gian triển khai.
• Bất động sản thương mại – dịch vụ tại các trung tâm kinh tế và du lịch trọng điểm, tập trung vào mô hình hỗn hợp (mixed-use) kết hợp bán lẻ, văn phòng, lưu trú và giải trí. Mục tiêu là xây dựng các điểm đến có khả năng thu hút lưu lượng khách ổn định, tạo giá trị gia tăng cho các dự án nhà ở và đô thị xung quanh, đồng thời tạo nguồn thu thuê dài hạn cho doanh nghiệp.

Để hiện thực hóa chiến lược, doanh nghiệp xây dựng lộ trình chuẩn hóa quy trình đầu tư – phát triển – vận hành dựa trên các khung chuẩn quốc tế về quản trị rủi ro, môi trường và xã hội (ESG) như IFC Performance Standards, GRI Standards và các nguyên tắc quản trị doanh nghiệp tốt (CG Code). Quy trình được thiết kế theo chuỗi giá trị khép kín:

• Giai đoạn tiền đầu tư: sàng lọc cơ hội dự án dựa trên bộ tiêu chí “go/no-go” bao gồm pháp lý, quy hoạch, rủi ro môi trường – xã hội, năng lực hạ tầng, sức cầu thực và khả năng huy động vốn. Mỗi cơ hội được chấm điểm theo ma trận rủi ro – lợi suất, giúp ưu tiên nguồn lực cho các dự án có tỷ lệ rủi ro điều chỉnh lợi nhuận (risk-adjusted return) tốt nhất.
• Giai đoạn phát triển: áp dụng quy trình quản lý dự án chuẩn hóa, tích hợp BIM, hệ thống quản lý chi phí và tiến độ theo thời gian thực, cùng các chỉ số kiểm soát chất lượng xây dựng, an toàn lao động và tuân thủ môi trường. Các nhà thầu, tư vấn được lựa chọn theo bộ tiêu chí ESG, giảm thiểu rủi ro vận hành và rủi ro danh tiếng.
• Giai đoạn vận hành: chuyển từ mô hình quản lý thủ công sang mô hình vận hành thông minh, ứng dụng IoT, hệ thống quản lý tòa nhà (BMS) và nền tảng dịch vụ số cho cư dân, khách thuê. Điều này không chỉ tối ưu chi phí vận hành mà còn tạo trải nghiệm tốt hơn, tăng tỷ lệ giữ chân khách thuê và giá trị tài sản.

Các dự án mới trong năm 2026 được đánh giá tiền khả thi trên hai nhóm chỉ tiêu: tài chính và bền vững. Bên cạnh các chỉ tiêu tài chính truyền thống như NPV, IRR, thời gian hoàn vốn, doanh nghiệp bổ sung bộ chỉ số bền vững có thể đo lường và so sánh giữa các dự án:

• Hiệu quả sử dụng năng lượng: tiêu thụ điện, nước, năng lượng tái tạo trên mỗi m² sàn; khả năng tích hợp hệ thống năng lượng mặt trời, giải pháp che nắng, thông gió tự nhiên.
• Tỷ lệ diện tích cây xanh và không gian mở: diện tích cây xanh trên đầu người, tỷ lệ diện tích công cộng có thể sử dụng thực sự, kết nối với không gian xanh đô thị xung quanh.
• Khả năng thích ứng với biến đổi khí hậu: giải pháp chống ngập, thoát nước, vật liệu bền vững, thiết kế chịu được điều kiện thời tiết cực đoan, kịch bản vận hành trong trường hợp thiên tai.
• Tác động đến cộng đồng địa phương: cơ hội việc làm, hỗ trợ sinh kế, tác động đến hạ tầng xã hội, mức độ chấp nhận của cộng đồng, cơ chế tham vấn và đối thoại với người dân.

Cách tiếp cận này giúp doanh nghiệp nâng cao uy tín với nhà đầu tư tổ chức, quỹ đầu tư nước ngoài và các định chế tài chính đang ưu tiên dòng vốn cho các dự án xanh, thông minh và có trách nhiệm xã hội. Đồng thời, việc lượng hóa các chỉ số ESG ngay từ giai đoạn tiền khả thi giúp doanh nghiệp tiếp cận các nguồn vốn ưu đãi như green loan, sustainability-linked loan, cũng như cải thiện xếp hạng tín nhiệm trong trung – dài hạn.

Kế hoạch sản phẩm, tài chính và thị trường năm 2026

Về sản phẩm, năm 2026 tập trung phát triển các dòng căn hộ diện tích tối ưu, thiết kế linh hoạt, có khả năng chuyển đổi công năng giữa ở, làm việc tại nhà và cho thuê ngắn hạn. Thiết kế sản phẩm được tiếp cận theo hướng “modular” với các module chức năng có thể tái cấu trúc (phòng ngủ – không gian làm việc – khu lưu trú cho khách) thông qua vách ngăn thông minh, nội thất đa năng và hạ tầng kỹ thuật sẵn sàng cho làm việc từ xa (hệ thống mạng, cách âm, ánh sáng). Điều này cho phép khách hàng tối ưu hóa giá trị sử dụng căn hộ theo từng giai đoạn cuộc sống và điều kiện kinh tế.

Các khu đô thị mới được quy hoạch theo mô hình “15-minute city”, tăng cường tiện ích gắn với nhu cầu thực như trường học, y tế, không gian làm việc chung, khu thể thao, công viên ven sông và các không gian công cộng đa chức năng. Thay vì tập trung vào các tiện ích mang tính biểu tượng nhưng ít được sử dụng, doanh nghiệp ưu tiên:

• Hệ thống giáo dục và y tế chất lượng, có khả năng phục vụ không chỉ cư dân nội khu mà còn khu vực lân cận, tạo dòng khách ổn định.
• Không gian làm việc chung và văn phòng dịch vụ, hỗ trợ cộng đồng doanh nghiệp nhỏ, startup, chuyên gia làm việc từ xa.
• Các tuyến phố thương mại tầng trệt được quy hoạch bài bản, đảm bảo lưu thông, chỗ đậu xe, cảnh quan và kiểm soát tiếng ồn, tạo môi trường kinh doanh bền vững cho hộ kinh doanh và thương hiệu bán lẻ.

Trong lĩnh vực bất động sản công nghiệp, kế hoạch là mở rộng quỹ đất tại các khu vực có lợi thế về hạ tầng và chính sách ưu đãi, đồng thời phát triển mô hình nhà xưởng xây sẵn, kho lạnh, trung tâm logistics tích hợp. Chiến lược sản phẩm công nghiệp – logistics tập trung vào:

• Nhà xưởng xây sẵn với thiết kế tiêu chuẩn hóa, chiều cao, tải trọng sàn, hệ thống PCCC và hạ tầng kỹ thuật đáp ứng đa dạng ngành nghề, rút ngắn thời gian đưa vào vận hành cho khách thuê.
• Kho lạnh và kho chuyên dụng phục vụ ngành thực phẩm, dược phẩm, thương mại điện tử, với hệ thống quản lý nhiệt độ, truy xuất nguồn gốc và an toàn thực phẩm.
• Trung tâm logistics tích hợp kết nối trực tiếp với đường bộ, cảng biển, sân bay, tích hợp dịch vụ giá trị gia tăng như phân loại, đóng gói, dán nhãn, giúp khách hàng tối ưu chi phí chuỗi cung ứng.

Về tài chính, năm 2026 đặt mục tiêu đa dạng hóa nguồn vốn và tối ưu cấu trúc vốn theo hướng cân bằng giữa nợ và vốn chủ, kiểm soát hệ số đòn bẩy trong ngưỡng an toàn. Chiến lược huy động vốn bao gồm:

• Hợp tác chiến lược với các quỹ đầu tư hạ tầng và quỹ bất động sản, thông qua mô hình liên doanh, đồng đầu tư hoặc tách riêng từng dự án vào các pháp nhân chuyên biệt (SPV), giúp phân tách rủi ro và minh bạch dòng tiền.
• Phát hành trái phiếu gắn với dự án có tài sản bảo đảm rõ ràng, lộ trình dòng tiền minh bạch, ưu tiên các cấu trúc trái phiếu gắn với chỉ số bền vững (sustainability-linked bonds) khi đáp ứng được bộ tiêu chí ESG đã công bố.
• Khai thác nguồn vốn từ khách hàng thông qua các chương trình thanh toán linh hoạt, ưu đãi lãi suất liên kết ngân hàng, đồng thời tăng cường minh bạch thông tin tiến độ, pháp lý và chất lượng xây dựng để củng cố niềm tin.

Song song với chiến lược vốn, doanh nghiệp tập trung nâng cao năng lực phân tích và ra quyết định dựa trên dữ liệu bằng cách xây dựng trung tâm dữ liệu nội bộ. Trung tâm này tích hợp:

• Dữ liệu giao dịch: giá bán, giá thuê, tốc độ hấp thụ, tỷ lệ trống, cơ cấu khách hàng theo phân khúc.
• Dữ liệu nhân khẩu học: tăng trưởng dân số, cơ cấu tuổi, thu nhập, mô hình hộ gia đình, xu hướng di cư.
• Dữ liệu hạ tầng và chính sách địa phương: quy hoạch giao thông, các dự án hạ tầng trọng điểm, chính sách ưu đãi đầu tư, thay đổi về pháp lý đất đai và xây dựng.

Trung tâm dữ liệu được vận hành trên nền tảng phân tích hiện đại, ứng dụng các công cụ BI, mô hình dự báo và phân tích kịch bản, cho phép doanh nghiệp đánh giá độ nhạy của từng dự án trước các biến động về lãi suất, giá vật liệu, chính sách tín dụng và sức cầu thị trường. Nhờ đó, quyết định đầu tư được đưa ra dựa trên bằng chứng thay vì cảm tính, giảm thiểu rủi ro chu kỳ và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn trong năm 2026 và các giai đoạn tiếp theo.

Trọng tâm quản trị, nhân sự và phát triển bền vững năm 2026

Về quản trị, năm 2026 không chỉ dừng lại ở các yêu cầu tuân thủ cơ bản mà hướng tới chuẩn minh bạch, tuân thủ và trách nhiệm theo các khung thông lệ quốc tế như OECD Principles of Corporate Governance, IFRS và các chuẩn mực báo cáo tích hợp. Hội đồng quản trị (HĐQT) được tái cấu trúc theo hướng tăng tính độc lập, đa dạng chuyên môn và tăng cường vai trò giám sát thông qua các ủy ban chuyên trách về kiểm toán, rủi ro, chiến lược và lương thưởng. Cơ chế phân quyền – phân nhiệm được chuẩn hóa, bảo đảm tách bạch rõ ràng giữa chức năng sở hữu, chức năng điều hành và chức năng kiểm soát, giảm thiểu xung đột lợi ích và rủi ro thao túng báo cáo.

Hệ thống báo cáo quản trị được chuẩn hóa theo thông lệ quốc tế, áp dụng các chỉ số hiệu quả (KPI) gắn với lợi ích dài hạn của cổ đông, khách hàng và các bên liên quan. Thay vì chỉ tập trung vào doanh số ngắn hạn, doanh nghiệp đưa vào hệ thống đánh giá các chỉ số như: tỷ suất lợi nhuận điều chỉnh theo rủi ro, tỷ lệ hoàn thành dự án đúng tiến độ và chất lượng, mức độ hài lòng của khách hàng, chỉ số an toàn lao động, mức độ tuân thủ pháp lý và chỉ số uy tín thương hiệu. Các KPI này được tích hợp trong hệ thống Balanced Scorecard, liên kết trực tiếp với chính sách lương thưởng biến đổi và chương trình cổ phiếu cho cán bộ chủ chốt, nhằm khuyến khích ra quyết định dựa trên giá trị dài hạn.

Công tác kiểm soát nội bộ được số hóa mạnh mẽ, áp dụng các nền tảng quản trị rủi ro doanh nghiệp (ERM) và hệ thống kiểm soát nội bộ theo chuẩn COSO. Doanh nghiệp sử dụng các công cụ phân tích dữ liệu lớn (Big Data Analytics) và trí tuệ nhân tạo để phát hiện sớm dấu hiệu bất thường trong chi phí, tiến độ và chất lượng thi công. Các cảnh báo tự động được thiết lập cho những biến động bất thường về chi phí vật liệu, chi phí nhân công, thay đổi thiết kế, chậm tiến độ hoặc sai lệch chất lượng so với tiêu chuẩn. Hệ thống nhật ký số (digital log) và truy vết (audit trail) giúp tăng khả năng kiểm tra chéo, giảm thiểu gian lận và sai sót trong toàn bộ vòng đời dự án.

Song song, doanh nghiệp xây dựng khung quản trị rủi ro tổng thể, nhận diện và phân loại rủi ro theo các nhóm: rủi ro thị trường, rủi ro pháp lý, rủi ro tài chính, rủi ro vận hành, rủi ro môi trường – xã hội và rủi ro danh tiếng. Mỗi nhóm rủi ro được gắn với ngưỡng chấp nhận rủi ro (risk appetite) và kế hoạch ứng phó cụ thể, bao gồm phòng ngừa, giảm thiểu, chuyển giao hoặc chấp nhận có kiểm soát. Các kịch bản stress test được thực hiện định kỳ để đánh giá khả năng chống chịu của doanh nghiệp trước biến động lãi suất, suy giảm thanh khoản, thay đổi chính sách quy hoạch hoặc biến động giá vật liệu xây dựng.

Về nhân sự, doanh nghiệp chú trọng xây dựng đội ngũ chuyên gia đa ngành với cấu trúc năng lực được thiết kế theo mô hình “T-shaped” – vừa có chiều sâu chuyên môn, vừa có khả năng phối hợp liên ngành. Các lĩnh vực trọng tâm bao gồm: quy hoạch đô thị, kiến trúc bền vững, tài chính dự án, pháp lý bất động sản, công nghệ thông tin, dữ liệu và tự động hóa, marketing số, quản lý vận hành tài sản và dịch vụ khách hàng. Mỗi nhóm chuyên môn được gắn với lộ trình nghề nghiệp rõ ràng, tiêu chuẩn năng lực chi tiết và cơ chế đánh giá định kỳ dựa trên kết quả thực tế.

Các chương trình đào tạo nội bộ được thiết kế theo mô hình học tập liên tục (continuous learning), kết hợp:

• Khóa học trực tuyến (e-learning) với nội dung chuẩn hóa về quy trình, quy định, tiêu chuẩn kỹ thuật và kỹ năng nền tảng.
• Hội thảo chuyên sâu (workshop, seminar) với các chủ đề chuyên môn nâng cao như mô hình tài chính dự án phức tạp, cấu trúc hợp đồng EPC, PPP, quản trị danh mục dự án, thiết kế đô thị thông minh, giải pháp công nghệ trong quản lý tòa nhà.
• Chương trình mentoring và coaching từ các chuyên gia đầu ngành, giúp nhân sự trẻ rút ngắn đường cong học tập, tiếp cận kinh nghiệm thực tiễn và phát triển năng lực lãnh đạo.
• Các dự án nội bộ dạng “learning by doing”, nơi nhân sự được giao nhiệm vụ nghiên cứu, thử nghiệm mô hình kinh doanh mới, công nghệ mới hoặc giải pháp tối ưu vận hành.

Chính sách đãi ngộ được thiết kế theo hướng tổng thể, bao gồm lương cứng cạnh tranh, thưởng theo hiệu quả công việc, thưởng dài hạn gắn với kết quả dự án và chương trình sở hữu cổ phần cho nhân sự chủ chốt. Hệ thống đánh giá không chỉ dựa trên chỉ tiêu tài chính mà còn tính đến mức độ đóng góp vào đổi mới sáng tạo, khả năng dẫn dắt đội nhóm, mức độ tuân thủ giá trị cốt lõi và văn hóa doanh nghiệp. Điều này giúp doanh nghiệp thu hút và giữ chân nhân sự chất lượng cao trong bối cảnh cạnh tranh nhân lực gay gắt, đồng thời tạo động lực cho đội ngũ liên tục nâng cao năng lực chuyên môn và kỹ năng quản trị.

Doanh nghiệp cũng chú trọng xây dựng môi trường làm việc linh hoạt, ứng dụng mô hình làm việc kết hợp (hybrid) cho các vị trí phù hợp, sử dụng các nền tảng cộng tác số để tăng hiệu quả phối hợp giữa các bộ phận dự án, tài chính, pháp lý và vận hành. Các chương trình phúc lợi về sức khỏe thể chất và tinh thần, hỗ trợ cân bằng công việc – cuộc sống, cùng các hoạt động gắn kết nội bộ được triển khai có hệ thống, nhằm xây dựng văn hóa doanh nghiệp bền vững, đề cao tính chính trực, hợp tác và đổi mới.

Cam kết ESG và giá trị mang lại cho khách hàng

Phát triển bền vững năm 2026 được cụ thể hóa bằng các cam kết ESG rõ ràng, đo lường được, gắn với các chỉ số mục tiêu và lộ trình thực hiện cụ thể. Ở khía cạnh môi trường, doanh nghiệp đặt mục tiêu giảm tiêu thụ năng lượng trên mỗi mét vuông sàn xây dựng thông qua thiết kế tối ưu thông gió, chiếu sáng tự nhiên, sử dụng vật liệu cách nhiệt hiệu quả và hệ thống quản lý năng lượng thông minh. Tỷ lệ sử dụng vật liệu thân thiện môi trường được nâng cao bằng việc ưu tiên vật liệu tái chế, vật liệu có chứng chỉ xanh, sơn và hóa chất ít phát thải VOC. Các giải pháp tiết kiệm nước như hệ thống thu hồi nước mưa, tái sử dụng nước xám, thiết bị vệ sinh tiết kiệm nước được tích hợp ngay từ giai đoạn thiết kế.

Trong các khu đô thị mới, doanh nghiệp nghiên cứu và áp dụng các mô hình năng lượng tái tạo như điện mặt trời áp mái, hệ thống pin lưu trữ, giải pháp chiếu sáng công cộng bằng năng lượng mặt trời, kết hợp với hệ thống đo đếm thông minh (smart metering) để cư dân có thể theo dõi và tối ưu mức tiêu thụ năng lượng. Các chỉ số phát thải khí nhà kính (GHG) được tính toán và công bố, hướng tới mục tiêu giảm dần cường độ phát thải trên mỗi dự án, phù hợp với xu hướng trung hòa carbon trong dài hạn.

Ở khía cạnh xã hội, các dự án được thiết kế để tạo ra không gian sống an toàn, hòa nhập và đa chức năng. Quy hoạch chú trọng đến người già, trẻ em và người khuyết tật thông qua việc bố trí lối đi tiếp cận không rào cản, thang máy và tay vịn phù hợp, khu vui chơi an toàn, không gian sinh hoạt cộng đồng linh hoạt. Hệ thống an ninh – an toàn được thiết kế đa lớp, kết hợp giữa hạ tầng vật lý và công nghệ giám sát thông minh, đồng thời vẫn đảm bảo tính riêng tư cho cư dân.

Trong giai đoạn xây dựng và vận hành, doanh nghiệp ưu tiên sử dụng lao động địa phương, triển khai các chương trình đào tạo nghề, nâng cao kỹ năng cho người lao động, góp phần tạo việc làm bền vững và gia tăng thu nhập cho cộng đồng xung quanh dự án. Các hoạt động trách nhiệm xã hội doanh nghiệp (CSR) được tích hợp vào chiến lược phát triển dài hạn, tập trung vào giáo dục, y tế cơ bản, cải thiện hạ tầng cộng đồng và bảo tồn giá trị văn hóa – lịch sử tại khu vực dự án.

Ở khía cạnh quản trị, doanh nghiệp duy trì chuẩn mực đạo đức kinh doanh, phòng chống xung đột lợi ích và tham nhũng thông qua bộ quy tắc ứng xử, cơ chế tố cáo bảo mật và hệ thống kiểm tra độc lập. Mọi quyết định đầu tư đều được thẩm định độc lập và công khai, có sự tham gia của các đơn vị tư vấn chuyên nghiệp, đảm bảo tính khách quan và minh bạch. Các giao dịch với bên liên quan được công bố đầy đủ, tuân thủ quy định pháp luật và chuẩn mực quản trị tốt, giảm thiểu rủi ro pháp lý và rủi ro danh tiếng.

Đối với khách hàng, mục tiêu năm 2026 là nâng tầm trải nghiệm từ “mua sản phẩm” sang “sở hữu dịch vụ trọn vòng đời”. Điều này được triển khai thông qua hệ thống chăm sóc khách hàng đa kênh, tích hợp tổng đài, email, mạng xã hội và ứng dụng di động, cho phép khách hàng tương tác, phản hồi và nhận hỗ trợ một cách nhanh chóng, minh bạch. Ứng dụng di động quản lý tài sản cung cấp các chức năng như: theo dõi phí dịch vụ, đặt lịch bảo trì, phản ánh sự cố, đăng ký tiện ích chung, cập nhật thông tin cộng đồng và các chương trình ưu đãi dành cho cư dân.

Dịch vụ hậu mãi và bảo trì chủ động được xây dựng trên cơ sở dữ liệu vận hành thực tế, kết hợp các cảm biến và hệ thống giám sát từ xa để phát hiện sớm nguy cơ hỏng hóc, xuống cấp của hạ tầng kỹ thuật, thang máy, hệ thống PCCC, hệ thống cấp thoát nước và các tiện ích chung. Việc bảo trì theo tình trạng (condition-based maintenance) giúp tối ưu chi phí, kéo dài tuổi thọ tài sản và giảm thiểu gián đoạn dịch vụ cho cư dân. Các chương trình cộng đồng được tổ chức định kỳ nhằm giúp cư dân kết nối, xây dựng văn hóa khu ở, đồng thời gia tăng giá trị tài sản thông qua việc duy trì môi trường sống văn minh, an toàn và hấp dẫn đối với người mua – người thuê thứ cấp.

Bằng việc kết hợp chuyên môn sâu về phát triển dự án, năng lực tài chính lành mạnh, quản trị rủi ro chặt chẽ và cam kết phát triển bền vững, doanh nghiệp định vị mình không chỉ là nhà phát triển bất động sản mà còn là nhà cung cấp giải pháp không gian sống và dịch vụ toàn diện. Cấu trúc tài chính được quản lý thận trọng, duy trì tỷ lệ đòn bẩy hợp lý, đa dạng hóa nguồn vốn thông qua trái phiếu xanh, tín dụng xanh và các công cụ tài chính bền vững, phù hợp với định hướng ESG. Điều này tạo nền tảng vững chắc để doanh nghiệp nâng cao khả năng chống chịu trước biến động thị trường, đồng thời củng cố niềm tin của cổ đông, khách hàng và đối tác trong giai đoạn 2026 và các năm tiếp theo.